南风法则(你不一定要懂,但一定要看)

南风法则(South Wind
Law)也叫做“温暖”法则,它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们:温暖胜于严寒。运用到管理实践中,南风法则要求管理者要尊重和关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。

感动员工的六个方法:
感动管理实施对管理人员综合素质要求很高。管理者必须做到:身先士卒,身体力行,以良好行为来感动员工;以身作则,勇于承担责任,以责任意识来感动员工;
注重细节、体贴入微,从细节上关心和制造感动;尊重员工,了解需要,从需求和价值实现上做到以人为本;体现亲和、建立愿景,培养良好家庭情感。同时,感动
管理还需有相适应的企业文化作支撑。那么,感动管理过程如何实施呢?
1.建立共同愿景:感动管理首先要求员工有共同的企业制度文化和核心文化,并严格遵循企业核心文化中共同的企业愿景、企业经营哲学、企业价值观、企业精神,为共同的目标而奋斗。
2.了解员工需求:员工需求涉及到方方面面,作为管理者必须深刻了解。马斯洛需要层次理论提供了分析指南,特别是对员工的迫切需要和细节需求更要了解。当然,在感动管理中有效地制造需求也同样重要。
3.制造感动机会:在管理工作过程中,管理者必须学会制造感动,这也是作为感动管理者必须具备的善谋素质。比如麦当劳,定期举行座谈会,听取员工意见,特别是举行各种比赛和庆祝员工的生日宴会等方式满足了员工低层次和高层次需要从而让员工感动。
4.员工心灵感化:管理者提供给员工的感动教化无疑对员工的心灵带来极大的触动和标杆作用,使得员工改变原有错误观点或倾向甚至抵触情绪,并且把这种让人感动的品质带给顾客。
5.感动执行开始:员工心理发生质变,并把这种让人感动的品质在顾客身上付诸实践。他们会根据公司文化、发挥自己的主观能动性并作出正确的价值判断来处理一些意想不到的、但又让顾客感动的事情。
6.公司绩效产生:感动管理的后续效应即是公司绩效的产生,相对于一般管理,这种绩效是连续的、持久的、能产生裂变效应的价值。
感动一个人其实很容易,给予他足够的关爱就可以了。正所谓士为知己者死,女为悦己者容,受到感动的员工,你完全可以放心的交给他任何工作。感动管理,会让你的员工爱上企业。
在国内,要想做好管理,就得学会以情动人,让他们感受到领导者的关爱,让员工感动。一旦员工被你感动了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的文化。
有个南风和北风的寓言:
北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。

  北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春暖上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。

理论人物

  点评:温暖胜于严寒。

让·拉封丹(1621—1695年)是法国古典文学的代表作家之一,著名的寓言诗人。拉封丹1621年7月8日出生于香巴涅一个小官员家庭。他从小生长在农村,熟悉大自然和农民的生活。19岁到巴黎学神学,一年半之后又改学法律,毕业后获得巴黎最高法院律师头衔。他了解到法院黑暗腐败的内幕,对这种职业十分厌弃。不久就回乡下去过安闲的乡绅生活。但他不善于管理家业,被迫出卖土地,到巴黎去投靠当时的财政总监富凯。富凯给他年金,让他写诗剧。1661年富凯被捕,拉封丹写诗向国王请愿,得罪了朝廷,不得不逃亡到里摩日,从此他对封建朝廷甚为不满。1663年年末,他返回巴黎,常常出入沙龙(文艺俱乐部),对上流社会和权贵有了更多的接触和观察的机会,同时也使他结识了如莫里哀、拉辛等一些诗人和戏剧家。1668年,他出版了《寓言诗》第一集,引起很大反响,建立了他的文学声誉,到1694年,共出版了12卷。此外还出版了5卷《故事诗》。他常用民间语言,通过动物形象讽刺当时法国上层社会的丑行和罪恶,嘲笑教会的黑暗和经院哲学的腐朽。他对后来欧洲寓言作家有很大影响。

  “南风”法则也叫做“温暖”法则,它来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们:温暖胜于严寒。运用到管理实践中,南风法则要求管理者要尊重和关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中的实际困难,使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。

经典案例

  在使用南风法则上,日本企业的做法最引人关注。在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中,作者总结日本企业高经济效益的原因时指出,日本的企业仿佛就是一个大家庭,是一个娱乐场所。这也正是日本企业所追求的境界。日本著名企业对家岛川三部曾自豪地说,我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格,但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时,又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日,关心他们的婚丧嫁娶,促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,日本大企业普遍实行内部福利制,让员工享受尽可能多的福利和服务,使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来,企业不仅是靠劳动领取工资的场所,还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体,还是情感共同体。正是通过这种方式,日本公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。

法国作家拉封丹写过一则寓言:北风和南风比威力,看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风首先来了个寒风刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人春意上身,纷纷解开纽扣,继而脱掉大衣,于是南风获得了胜利。

  在诸多的日本公司中,松下公司的做法极富典型性。

这个故事也称为南风法则。“南风法则”给人们的启示是:在处理人与人之间的关系时,要特别注意讲究方法。它说明了一个道理:温暖胜于严寒,对企业开展人本管理有着积极的借鉴作用。管理者在管理中运用南风法则,就是要尊重和关心下属,多点人情味,从而使下属丢掉包袱,激发他们的积极性。

  与其他日本公司一样,松下尊重职工,处处考虑职工利益,还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感,与职工同甘共苦。1930年初,世界经济不景气,日本经济大混乱,绝大多数厂家都裁员,降低工资,减产自保,百姓失业严重,生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,有的管理人员提出要裁员,缩小业务规模。这时,因病在家休养的松下幸之助并没有这样做,而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法:工人一个不减,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护,大家千方百计地推销商品,只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空,使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下幸之助在困难中依然坚守信念,不忘民众的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过,松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。

“南风法则”也称温暖法则,它在人力资源管理中给人最大的启示就是“感人心者,莫先乎情”。作为企业管理者,一定要特别注意讲究工作方法,对待员工要多一些温情管理。所谓温情管理,是指企业管理者要尊重员工、关心和信任下属,以员工为本,多点人情味,少点官架子,尽力解决员工工作、生活中的实际困难,使员工真正感觉到管理者给予的温暖,让员工在从事工作过程中真正感到:企业制度虽严,但始终有和谐春风吹过;工作虽有压力,但更有动力和希望,工作中充满快乐感、幸福感和愉悦感。

  松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下公司都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。在当时的日本,许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。

实践证明,南风徐徐吹动的“柔”比北风凛冽刺骨的“刚”效果更佳。管理只有像“南风”一样去深入、融入员工的心灵,企业才能营造“心齐、气顺、劲足、家和”的良好局面,才能形成强有力的核心竞争力,在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

  古语云:得人心者得天下!只有真正俘获了员工的心灵,员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味,少些铜臭味,有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些,企业在竞争中就能无往而不胜。

在使用南风法则上,日本企业的做法最引人关注。在日本,几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入,给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中,作者总结日该企业高经济效益的原因时指出,日本的企业仿佛就是一个大家庭,是一个娱乐场所。这也正是日该企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说,我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说:“一个日本公司最主要的使命,是培养它同雇员之间的关系,在公司创造一种家庭式情感,即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日该企业内部管理制度非常严格,但日该企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时,又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日,关心他们的婚丧嫁娶,促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人,有时还惠及员工的家属,使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外,日本大企业普遍实行内部福利制,让员工享受尽可能多的福利和服务,使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来,企业不仅是靠劳动领取工资的场所,还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体,还是情感共同体。正是通过这种方式,日该公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。

拉·封丹

在诸多的日该公司中,松下公司的做法极富典型性。与其他日该公司一样,松下尊重职工,处处考虑职工利益,还给予职工工作的欢乐和精神上的安定感,与职工同甘共苦。1930年初,世界经济不景气,日本经济大混乱,绝大多数厂家都裁员,降低工资,减产自保,百姓失业严重,生活毫无保障。松下公司也受到了极大伤害,销售额锐减,商品积压如山,资金周转不灵。这时,有的管理人员提出要裁员,缩小业务规模。这时,因病在家休养的松下幸之助并没有这样做,而是毅然决定采取与其他厂家完全不同的做法:工人一个不减,生产实行半日制,工资按全天支付。与此同时,他要求全体员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了全体员工的一致拥护,大家千方百计地推销商品,只用了不到3个月的时间就把积压商品推销一空,使松下公司顺利渡过了难关。在松下的经营史上,曾有几次危机,但松下幸之助在困难中依然坚守信念,不忘民众的经营思想,使公司的凝聚力和抵御困难的能力大大增强,每次危机都在全体员工的奋力拼搏、共同努力下安全度过,松下幸之助也赢得了员工们的一致称颂。

松下公司

松下以员工为企业之本的做法在获得了员工们大力欢迎的同时,也为松下公司培养起了一个无坚不摧的团队。二战结束以后的很长一段时间内,松下公司都十分困难。而在这种情况下,占领军出台了要惩罚为战争出过力的财阀的政令,松下幸之助也被列入了受打击的财阀名单。眼看松下就要被消灭了,这时,意想不到的局面出现了:松下电器公司的工会以及代理店联合组织起来,掀起了解除松下财阀指定的请愿活动,参加人数多达几万。在当时的日本,许多被指定为财阀的企业基本上都是被工会接管和占领了。工会起来维护企业的事还是头一遭。面对游行队伍,占领军当局不得不重新考虑对松下的处理。到第二年五月,占领当局解除了对松下财阀的指定,从而使松下摆脱了一场厄运。正是因为松下幸之助始终贯彻以人为本,尊重职工,爱护职工的企业经营理念,才保证了自己的绝处逢生。

古语云:得人心者得天下!只有真正俘获了员工的心灵,员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味,少些铜臭味,有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些,企业在竞争中就能无往而不胜。

生活应用

1.真诚待人,将心比心:爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之;

2.不要把员工当着“会说话的机器”。不要随意的使唤员工,把他们当着自己的“仆人”;

3.让下属觉得自己很重要,不要把你的下属放在被人遗忘的角落,应当让他们感到自己存在的价值;

4.通过沟通去捕捉员工的心理状态,并针对员工的实际情况进行指挥。如果需要你的帮助,必须立刻提供帮助。“南风”法则在实际生活中的运用:

You can leave a response, or trackback from your own site.

Leave a Reply

网站地图xml地图